Инструменты оценки благоприятной атмосферы для сотрудников. Как определить тип корпоративной культуры и сделать ее лучше. Дарим эмоции вместо небольших премий

В связи с тем, что человек огромное количество времени проводит на работе для него важно, чтобы на рабочем месте были комфортные условия труда. В понятие комфортные условия труда входит обстановка, санитарные условия, психологический климат в коллективе. В прямой зависимости от ощущения удобства работника на рабочем месте и психологически положительной атмосферы в офисе зависит и производительность труда, а, следовательно, и прибыль компании. Поэтому каждому работодателю важно уделять внимание и таким моментам организации работы, которые, на первый взгляд, кажутся довольно мелочными. Однако, если поразмыслить на данную тему, то очевидной становится важность данного вопроса.

Неприязненный психологический климат, разрозненность коллектива могут привести к:

Снижению производительности труда, а, следовательно, и снижении прибыли компании.
Текучке кадров.
Бесконечным опозданиям и задержкам работников.
Отсутствию инициативности.
Ухудшению качества оказываемых услуг/ продаваемой продукции.
Увеличению жалоб клиентов на обслуживание и, как следствие, уменьшению клиентской базы.
Небрежному обращению с рабочим оборудованием, халатному отношению к осуществляемой работе.

Согласитесь, довольно множество отрицательных моментов, которые наносят большой урон компании в целом. Поэтому руководитель, помимо иных своих обязанностей, должен уделять время тому, чтобы создать приятную атмосферу для работы, как в случае условий работы, так и в случае контакта со своими работниками и их межличностных взаимоотношений. Что для этого необходимо предпринять?

Создать комфортные условия труда.

Приятный внешний вид самого офиса радует, глаз, улучшает настроение. Некоторые компании для сплочения коллектива и установления приятной психологической атмосферы размещают в офисах капсулы сна, в которых работники могут 20 – 30 минут поспать в течение рабочего дня, что придает производительности и, как показывают исследования ученых к инициативности, привнесению работниками новых, продуктивных идей. Ряд компаний отказываются от дресс кода и разрешают своим работникам ходить в офисе в домашних тапочках и иных комфортных вещах, или даже заводят общего животного, например, кота, что вносит удобство, уют. Есть примеры компаний, которые размещают в стенах офиса мини спорт залы или отдельные тренажеры. Казалось бы, делать нечего, деньги девать некуда. Однако, как показывают исследования ученых продуктивная интеллектуальная деятельность невозможна без физической нагрузки. К сожалению, бешенный рабочий ритм большинства людей не позволяет заниматься спортом, что снижает качество работы.

Руководитель должен быть лидером.

Руководитель компании должен быть истинным лидером для своих подчиненных. Он сам должен заинтересованно относиться к своей работе и заражать своим примером всех окружающих. Он должен быть тем, на кого хотелось бы равняться, а не просто сердитым мужчиной/женщиной, постоянно занятыми своими делами.

Обратная связь.

Для установления здоровой психологической атмосферы в компании руководитель должен выделять хоть небольшую толику своего времени для общения со своими сотрудниками и не только для того, чтобы указать на все недостатки в работе, но и для того, чтобы понять настрой коллектива и т.п. Для руководителя, желающего создать в коллективе своей компании положительную атмосферу важно быть неоторванным от него.

Мотивация.

Каждый сотрудник за произведенную им работу должен получать благодарность. Она может осуществляться как в словесной форме, так и в финансовой. Конечно, не нужно одаривать всех сотрудниками ежедневными комплиментами, благодарностями и премиями, но важно все же давать человеку понять, что осуществленные им действия замечены и оценены.

В совокупности, все эти действия дадут несомненный результат в осуществляемой работе. Работники будут хотеть возвращаться на работу, а не вприпрыжку бежать с нее, а руководитель будет получать прибыль, видеть рост компании и перспективы ее развития.

.sp-force-hide { display: none;}.sp-form { display: block; background: #f3fcfb; padding: 5px; width: 100%; max-width: 100%; border-radius: 0px; -moz-border-radius: 0px; -webkit-border-radius: 0px; font-family: Arial, "Helvetica Neue", sans-serif; background-repeat: no-repeat; background-position: center; background-size: auto;}.sp-form input { display: inline-block; opacity: 1; visibility: visible;}.sp-form .sp-form-fields-wrapper { margin: 0 auto; width: 210px;}.sp-form .sp-form-control { background: #ffffff; border-color: #cccccc; border-style: solid; border-width: 1px; font-size: 15px; padding-left: 8.75px; padding-right: 8.75px; border-radius: 0px; -moz-border-radius: 0px; -webkit-border-radius: 0px; height: 35px; width: 100%;}.sp-form .sp-field label { color: #444444; font-size: 13px; font-style: normal; font-weight: normal;}.sp-form .sp-button { border-radius: 0px; -moz-border-radius: 0px; -webkit-border-radius: 0px; background-color: #0089bf; color: #ffffff; width: 100%; font-weight: 400; font-style: normal; font-family: Arial, sans-serif; box-shadow: none; -moz-box-shadow: none; -webkit-box-shadow: none;}.sp-form .sp-button-container { text-align: center; width: auto;} .sp-field label { color: #444444; font-size: 13px; font-style: normal; font-weight: bold;} form{ margin-bottom:-10px !important; }

Как показывают исследования, атмосфера в коллективе оказывает очень весомое влияние на производительность труда работников. И поэтому каждый руководитель должен знать, как создать благоприятную рабочую обстановку. Не стоит ждать высоких показателей работы от сотрудников, погруженных в уныние и печаль. Что ж, попробуем понять, какими способами можно поднять моральный дух коллектива.

Разумеется, первый шаг в этом направлении должен сделать руководитель. Вам следует признать, что ключевую роль в компании играют именно ее сотрудники. Тем не менее многие бизнесмены относятся к своим подчиненным без должного уважения, формулируя это тем, что рабочих кадров пруд пруди и можно когда угодно заменить любого человека без малейших проблем. Отчасти это, конечно, верно, но здесь же стоит отметить, что финансовые и временные затраты на собеседования и обучение новых сотрудников могут оказаться непомерно высокими. Помните также, хороший работник, почувствовав ваше к нему уважение и доверие, приложит все силы, чтобы вы не разочаровались в нем.

Цените по достоинству своих подчиненных

Периодическое выражение благодарности за хорошо выполненную работу улучшит моральный дух коллектива и сплотит его.

Приятные бонусы

Что может поднять настрой сотрудников, как не различного рода бонусы. Постарайтесь по возможности обеспечить своих людей бесплатными обедами, праздничными подарками (они не обязательно должны быть дорогими), денежными поощрениями, бесплатными путевками и т. д. В пятницу отпускайте ваших подчиненных на пару часов раньше обычного. Неплохо было бы хоть иногда посещать со своим коллективом различные общественные мероприятия, устраивать пикники, отправляться в походы, заниматься командными видами спорта (футбол, баскетбол, хоккей и т. д.).

Для стимуляции работы ваших сотрудников награждайте лучших из них денежными бонусами, служебными автомобилями и т. д. Это подкрепит их энтузиазм и раскроет в них соревновательный дух.

Чаще общайтесь с подчиненными

Выясните, в чем они больше всего нуждаются, что может мотивировать их для более плодотворной работы. Это действительно очень важно для успешного развития любой компании – люди, в ней трудящиеся, должны чувствовать собственную значимость.

Рабочая среда

Этот фактор также оказывает большое влияние на моральный дух ваших работников. Скудный интерьер, недостаток света и красок могут деморализовать весь ваш коллектив. Чтобы не допустить этого, украсьте все рабочее пространство приятными тонами, улучшите освещение, украсьте помещения различными красивыми растениями. Отведите и обустройте помещение для отдыха. Там люди во время перерыва смогут спокойно пообедать, пообщаться друг с другом и просто расслабиться.

Будьте лояльны к своим сотрудникам

В случае если ваш бизнес по какой-то причине пойдет на спад, постарайтесь все же обойтись без увольнений. В ином случае сделайте это так, чтобы у вас остались добрые отношения.

Будьте честны со своими сотрудниками.
Дав обещание, ни в коем случае не нарушайте его, так вы заслужите доверие своих подчиненных.
Относитесь ко всем своим сотрудникам одинаково справедливо, не надо заводить «любимчиков».
При общении с кем-либо из ваших работников не будьте высокомерны и заносчивы.
Цените и уважайте мнения своих сотрудников.
Обязательно повышайте зарплату тем, кто этого заслуживает.

Культурная несовместимость - одна из причин текучки в компаниях. Как оценить комфортность рабочей атмосферы в большом коллективе?

На первый взгляд, коллектив из ста человек - звучит довольно внушительно, но все познается в сравнении, и, если принимать во внимание наличие не только многотысячных, но и транснациональных корпораций, получается, что сто человек - это совсем ничего. Как же сделать так, чтобы ваша команда стала максимально эффективной? Что для этого нужно?

Для начала проанализируйте: какова атмосфера в вашем офисе, компании? Благоприятна ли она для вас и ваших сотрудников? Уходят ли от вас люди? Если да, то почему? Проводите ли вы «выходное интервью», когда сотрудники хотят покинуть вашу компанию?

Я долгое время работал в подборе персонала, и основной причиной смены компании называлась культурная несовместимость. И действительно: специалисты устраиваются по профессиональным качествам, а покидают компанию всегда из-за личных мотивов. Проанализировав причины, из-за которых люди уходят из компании, вы сможете оценить уровень комфортности отношений внутри коллектива. Когда причиной становится культурная несовместимость, это означает, что ваши сотрудники никогда не чувствовали себя комфортно в коллективе, что у них были другие ценности и цели. Если атмосфера в компании неблагоприятна - необходимо менять ситуацию к лучшему. В одночасье этого не сделаешь. Однако многие организации недооценивают контакты между людьми и поэтому не создают условий для образования сети эмоциональных отношений.

Чтобы вся команда работала эффективно, нужно действительно объединять людей на различных уровнях для диалога и взаимодействия, с целью выработки новых творческих решений. Руководители должны постоянно поощрять творчество - именно «просеивание» идей для выявления отличных и хороших, для развития вашего бизнеса. Давая творческую свободу сотрудникам, вы больше вовлекаете их в процесс работы. Сотрудники, которые чувствуют безопасность при высказывании своих идей - неважно, пригодятся они или нет, - ощущают себя нужными на своем месте и ответственными за свою работу. Отдача гораздо выше, если у работников есть возможность свободно творить. Настоящая эффективность начинается с того, что вы ведете поиск хороших идей и высвобождаете творческое начало, иначе говоря, ваши мысли и высказывания заставляют людей генерировать свои.

Иногда самовлюбленность руководителя мешает свободному обмену идеями, в результате люди не могут преодолеть свою настороженность и установить теплые отношения. Чтобы эффективно работать, люди должны чувствовать себя уверенно и знать, что в коллективе их уважают и ценят их мнение. Для этого руководителю выгодно организовать управление по целям (Management by Objectives), наставничество, коучинг - это система реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития с целью получения максимально возможного эффективного результата. Четыре базовых этапа коучинга: постановка цели, проверка реальности, выстраивание путей достижения и, собственно, достижение.

И здесь уже не будет важна численность вашего предприятия: каждую систему вы сможете ступенчато реализовывать: начиная с топ-менеджеров, распространяя по отделам, и так далее. Самое худшее, что может сделать руководитель, - лишить людей ощущения безопасности, отбив у них охоту предлагать свои идеи и создавать что-то новое.

Важную роль для построения эмоциональных связей будет играть ваш выбор профессионалов и то, какие цели сейчас у вашей компании и на каком этапе развития она находится. Рождение и рост компании можно сравнить со стадиями развития человека. Сначала это новорожденный, затем ребенок постарше, школьник, потом подросток, и так далее. Выход на каждый новый уровень зависит от руководителя и тех сотрудников, которые рядом с ним.

Представьте, что у вас есть два финалиста, с одинаковым профессиональным опытом и знаниями, спросите себя: с кем из кандидатов вы бы предпочли сходить на футбол или застрять в аэропорту? Иначе говоря, с кем из претендентов вам интереснее поговорить о вещах, имеющих отношение не только к работе? С этим человеком вы сможете «вырастить» компанию до следующего уровня. Замечательное начало, чтобы узнать человека получше, - вместо вопроса, в какой компании вы работали раньше, спросите: «Что вы узнали о себе за время работы в этой компании?». Некоторые люди прекрасно управляют компаниями, находящимися в самом начале своего пути, так как им нравится руководство, связанное с подъемом бизнеса. Другие же больше любят действовать и поэтому лучше подходят для руководства компаниями, когда те выходят из подросткового возраста и становятся взрослыми. Это действительно харизматичные лидеры, способные вывести уже зрелые компании на новый уровень. Всем этим типам руководителей одинаково присущи сильный характер, отличные навыки общения, а также качества созидателя, своего рода строителя. Люди, умеющие руководить в переходный период, обладают качеством, которое можно назвать стремлением сделать ставку не на статику, а на движение. Они могут хорошо выполнять одновременно несколько действий и управлять различными организациями, понимают, что суть бизнеса в развитии и компания не может стоять на месте; могут руководить с прицелом на будущее, склонны постоянно что-то изобретать и делать нововведения. Такие руководители нужны всегда! Как же стать таким?

Ключ ко всему - умение слушать и слышать, это отнюдь не означает, что вы просто дожидаетесь паузы, чтобы вставить свое слово. Это процесс активного слушания, сбора и обработки информации и трансляции ее обратно. Уметь слушать - это словно развить у себя навыки управления знаниями. Вы умеете собирать данные из различных источников, сводить их воедино и затем выдать обратно информацию так, чтобы было понятно, какие у вас цели и как вы их собираетесь достичь? Этому можно научиться. Если вы хотите стать действительно грамотным руководителем, не бойтесь обсуждать предварительно решения, тогда их будут гораздо охотнее выполнять. Следующее поколение руководителей будет обладать навыками управления в условиях хаоса. Именно в хаосе мы учимся выживать, изобретать, переосмысливать свои изобретения и придумывать что-то новое, отметать неподходящее и снова изобретать. Это обычный цикл. И успешно пройти его - задача руководителя.

Борис Кулябин

Какую стратегию выбрать, если все компании отрасли конкурируют только ценой
Как создать атмосферу в коллективе, которая привлечет и клиентов

Мы опросили клиентов в 2016 году, чтобы выяснить, почему они работают именно с нами. Основными причинами оказались цена и сроки. Меня это категорически не устроило: если конкурент предложит цену ниже, мы немедленно потеряем клиента. Своими силами – методом «тайного покупателя» – проанализировали цены и качество обслуживания восьми аналогичных компаний. И убедились, что все они конкурируют только за счет цены. Тогда мы решили сделать своим конкурентным преимуществом создание атмосферы в коллективе.

За основу взяли аксиому: товар или услугу покупают не клиенты у компании, а люди у людей. Вспомните, часто ли вы, зайдя в чужой офис, видите в нем улыбающихся, довольных сотрудников. Посетители подсознательно сканируют атмосферу. А затем решают, насколько приятно сотрудничать с компанией. И если мы доставляем покупателю радость и удовольствие, человек всегда найдет причину, чтобы купить у нас. Вот как мы улучшили атмосферу в коллективе.

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

Как создать атмосферу в коллективе

Отмечаем неожиданные праздники

Каждый месяц нахожу необычные и забавные праздники: международные дни спасибо, объятий, счастья, борьбы с депрессией; праздник хорошего настроения, день оптимиста. Обычно нахожу около трех праздников в месяц. И поздравляю сотрудников, дарю приятные подарки. Коллектив небольшой, поэтому собираю всех и каждого поздравляю лично.

Например, в день спасибо вручил работникам по пакетику конфет M&Ms и такое стихотворение:

С международным днем спасибо

Поздравить мы решили вас.

Ведь сотрудников, таких как вы,

Нам, право, в жизни не найти!

Спасибо вам спешим сказать.

Ваш труд огромный мы очень ценим

И благодарны очень вам.

Спасибо!

Стихотворение писал сам, можно сказать – во сне. Перед сном я напомнил себе, какой завтра праздник. Ночью проснулся, и мне в голову пришли эти слова.

Подобные неожиданные поздравления заставляют сотрудников лишний раз улыбнуться. А цена сюрприза – 100 руб. плюс печать листовок на цветном принтере.

Дарим эмоции вместо небольших премий

Материальная мотивация не стимулирует командные результаты. Поэтому вместо премий на календарные праздники стали дарить билеты в кино, театр, на концерты. Тратим до 1000 руб. на человека. Реакция сотрудников оказалась неожиданной: мы видим больше эмоций, чем при вручении денег в конверте.

Делаем совещания веселыми

На каждом совещании устраиваю презентацию. Слайды готовлю сам. Скучных презентаций не делаю: только с цифрами, графиками и таблицами. Вношу разнообразие веселыми карикатурами, видео, фотографиями. Такие незаурядные презентации надолго остаются в памяти персонала. Завершаю совещания историями про проявление любви к клиентам.

Например, однажды рассказал историю известного менеджера Тома Питерса, который никогда не забудет и даже перед смертью будет вспоминать стюардессу, которая обслуживала его несколько лет назад. Она спросила: «Могу ли я протереть Ваши очки, сэр?» Прошло время, а он до сих пор об этом рассказывает: для него это событие стало ярким эпизодом проявления любви к клиенту.

Покупаем в офис смешные предметы интерьера и создаем позитивную атмосферу в коллективе

Перед приобретением конкретного предмета обязательно задаемся вопросом, вызовет ли он улыбку. Специально покупаем шуточные элементы, которые смешат и поднимают настроение и сотрудникам, и клиентам.

Но мы не ограничиваемся юмором. Сделали ремонт и в офисе, и на производстве, на территории поставили лавочки, урны, оформили цветочные клумбы, за которыми охотно ухаживают сами сотрудники. В помещениях офиса поставили мягкую мебель, кофе-машину, холодильник.

Создаем в коллективе атмосферу стремления к развитию

Каждый руководитель ежемесячно прочитывает новую книгу о мотивации, маркетинге, продажах. А затем на собраниях коллектива кратко рассказывает суть книги, приводит интересные примеры из нее, советует, сотрудникам каких подразделений книга будет особенно полезна.

Затем обсуждаем идеи из книг, которые по совету руководителей уже прочитали работники. Размышляем, что можем воплотить в компании. Раз в квартал выбираем лучшую идею, а ее автору выдаем премию.

Читать рекомендованные руководителями книги никого не заставляем. Потому что хотим создать корпоративную культуру обучения, стремления к развитию. Это как в спорте: если человек ежедневно тренируется, следит за питанием, за весом, соблюдает режим и распорядок дня, то шансов стать чемпионом у него гораздо больше.

Помимо книжных собраний я провожу обучающие тренинги. Каждый месяц прохожу внешние семинары, а затем устраиваю занятие для сотрудников по изученной теме. Но темы выбираю так, чтобы они были связаны с задачами, которые я поставил перед персоналом.

Например, если требуется улучшить точки контакта с покупателями, то сначала провожу на эту тему тренинг; если ставлю задачу внедрить программу по возвращению или удержанию клиентов, то предварительно провожу занятие на эту тему.

Учеба не влияет напрямую на доброжелательность сотрудников. Однако повышение квалификации создает в коллективе правильную атмосферу. Получая новые знания, человек видит новые возможности, перспективу, придумывает новые идеи. Ощущение собственной значимости, открывающихся возможностей и достигнутого развития воодушевляет людей.

Клиентоориентированность: преимущества для бизнеса и примеры использования

Результат наших усилий по созданию позитивной атмосферы в коллективе

Последний год оцениваем свою работу по показателю NPS, который рассчитываем на основании ответов клиентов на вопрос, с какой вероятностью они порекомендуют нашу компанию друзьям и знакомым. В первый месяц показатель составил 72%. А последние полгода держится на уровне 90%. Раньше клиенты на вопрос, что им нравится больше всего в работе с нашей компанией, отвечали: «Цена и сроки. Сейчас же говорят: «Атмосфера в коллективе, отношение». И просто с вами приятно сотрудничать!»

Есть и неожиданный приятный результат: производительность труда сотрудников выросла на 5%, хотя такую задачу мы перед собой не ставили.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Строителям особых климатических зон посвящается…

Ничего кроме тошноты вид озабоченного руководителя, приходящего на работу, у сотрудников не вызывает.

Хреново, если с утра вам не о чем поговорить с сотрудниками, кроме как о работе или вы вымучиваете темы для такого разговора.

Колесом что ли перед сотрудниками ходить? Анекдоты травить?

Людей нельзя мотивировать, не общаясь с ними ПОСТОЯННО.

«Зачем мне любить сотрудников? Для этого у меня есть семья»

Семь лет я управлял петербургской компанией «Дом-Лаверна» . Это один из лидеров розничной торговли товарами для ремонта и оформления интерьеров. Магазины компании работают в премиальном ценовом сегменте, представляя своим покупателям обои и декоративные ткани, сантехнику и мебель для ванной комнаты, керамическую плитку и мозаику, напольные покрытия и светильники.

За семь лет удалось сделать немало, но самым главным своим достижением считаю то, что мне удалось создать в компании нечто, что незаметнее всего, нечто, на что управленцы, как правило, вообще не обращают внимания, но без чего эффект от самых наираспоследнейших менеджерских «игрушек» существенно ниже запланированного. Я говорю об АТМОСФЕРЕ. О той самой атмосфере, наличие которой заставляет человека идти на работу с улыбкой и работать, не теряя хорошего настроения.

Наличие такой атмосферы через несколько лет после начала моей бурной деятельности отмечали все люди, приходившие в наш офис. Наши коллеги даже называли его (офис) санаторием, хотя работали мы не меньше, чем они. Так что же такое позитивная атмосфера, зачем ее создавать и что для этого делать, - об этом я попытался написать здесь.

Итак, вы идете на работу. Какое у вас настроение? Если вам нравится ваша работа, настроение, как правило, приподнятое. И чем ближе вы подходите к месту своей работы, тем лучше ваше настроение. Причем это не зависит от того, с каким чувством вы вышли из дома. Возможно там (дома) что-то расстроило вас или вызвало ваше раздражение, но чем ближе вы к месту работы, тем лучше ваше настроение. Это в том случае, конечно, если вам нравится ваша работа (если она вам не нравится – увольняйтесь, ибо нет ничего более прискорбного и опасного для дела, чем менеджер, тем более топ-менеджер, которому не нравится его работа).

Итак, вам нравится ваша работа, и вы с удовольствием подходите к… Ну, я не знаю, к чему вы подходите, назовем это странным словом «офис». Вы открываете дверь, входите и… видите своих сотрудников, пришедших на работу раньше вас. Настроение ваше повышается еще больше, потому что вы видите приятные вам лица: лица людей, которые каждый день работают с вами плечом к плечу (даже если они не являются вашими непосредственными подчиненными), лица людей, большинство из которых (если не всех) вы лично принимали на работу. Дорогие вам лица.

…как не знаете?

Вы не знаете, что эта девушка собиралась вчера в театр, а парень уехал встречать маму?

Вы спрашиваете: откуда вы это могли знать, ведь это не ваши непосредственные подчиненные…Вы так поздно ушли вчера с работы… У вас был вчера такой трудный день, что вы просто не имели ни возможности, ни времени получить информацию о планах своих сотрудников, которые (еще раз подчеркиваете вы) и не являются вашими непосредственными подчиненными.

Хреново…

Это действительно хреново, если с утра вам не о чем поговорить с сотрудниками, кроме как о работе или вы вымучиваете темы для такого разговора. Это очень хреново, если вы не знаете интересов своих товарищей по работе. Ах, Ввы в курсе какое хобби у вашего финансового директора! Вы знаете, что директор по логистике прекрасно играет в боулинг, а коммерческий директор собирает марки! Ну, дружище, еще бы вы этого не знали…

Я настаиваю на том, что топ-менеджер ОБЯЗАН знать об интересах своих сотрудников. Желательно всех, а не только самых приближенных. А как без такого знания вы собираетесь АТМОСФЕРУ в офисе создавать? Я обращаюсь только к тем, кто намерен ее создавать. Колесом что ли перед сотрудниками ходить? Анекдоты травить? Даже если вы действительно будете ходить и травить, этого не достаточно, для создания АТМОСФЕРЫ.

В центральном офисе «Дом-Лаверна» работало более 40 человек. Ответственно заявляю, что знал о привязанностях каждого. Естественно, о тех привязанностях, о которых люди считали нужным мне рассказывать. Но ведь никто и не требует тотального копания в головах сотрудников. Если человек делится с тобой информацией о своем хобби, это уже хорошо. Но не достаточно для полного счастья. Необходимо эту информацию запомнить и аккуратно пользоваться ей для создания каждому конкретному человеку ощущения уюта на работе. Ведь если ты знаешь, что небезразличен руководству, если ты знаешь, что твои интересы небезразличны руководству – тебе больше хочется работать в этой конкретной компании с этим конкретным руководителем.

Еще лучше, если ты разделяешь интересы своих сотрудников (группы сотрудников) или более того, делишься с ними своими интересами, причем, не только рассказывая о них, но и приглашая к участию.

Меня, например, очень занимает керамика. Не коллекционирование, а изготовление. Собственными руками. Я люблю приезжать в Ораниенбаум в Дом Анжу к своим добрым приятелям Карлыхановым и лепить что-то из глины вместе с такими же «художниками-керамистами» как я сам. Мне показалось, что такое времяпровождение может быть интересно моим сотрудникам, и я пригласил их в один из выходных поехать вместе. Результат превзошел все ожидания. Людям очень понравился как процесс, так и результат. Да и друг на друга взглянуть в неформальной творческой атмосфере не помешало. В таких необычных обстоятельствах всегда замечаешь в своих товарищах что-то новое, что-то очень хорошее, чего не видел и, может быть, не мог видеть в рутинной рабочей обстановке. А они замечают что-то новое в тебе…

Горжусь тем, что на рабочих столах некоторых сотрудников «Дом-Лаверна» до сих пор стоят изделия, сделанные их собственными руками в замечательном Доме Анжу.

Еще пример. Не смотря на мой совсем не волейбольный рост, я очень люблю играть в волейбол. И мне удалось заразить этой игрой чуть ли не половину офиса. Причем, все было профессионально, с тренером, по-взрослому. Через пару лет всеобщих занятий, конечно, большинство ходить перестало: уж слишком значительный стал образовываться разрыв в классе игры. Но факт остается фактом: как во время тотального увлечения волейболом, так и после него все люди, участвовавшие в этом процессе, ощущали единение не только потому, что являются сотрудниками одной фирмы.

Когда Вы поймете, какой это кайф – создание АТМОСФЕРЫ в своем родном офисе, когда Вы сами начнете получать кайф просто от самого факта нахождения в такой атмосфере, Вам обязательно захочется расширить «зону своего влияния». Ведь у многих из вас бизнес не заканчивается только центральным офисом. Есть еще и удаленные подразделения. В моем случае это милые моему сердцу магазины. Магазины, в которых до сих пор работают замечательные люди, самыми замечательными из которых являются директора. Это на 100% «мои люди». Каждая из этих очаровательных женщин (а магазинами «Дом-Лаверна» сейчас управляют исключительно женщины) блестяще умеет создавать прекрасный климат в своем магазине. И я горд, что в создании этого климата, особенно на первых порах (2002-2004 годы) существенную роль сыграл я сам. Я выезжал в магазины как на линию фронта. Ведь именно там происходит таинство превращения нашего товара в деньги покупателей. Именно там наш товар становится собственностью покупателя, а деньги покупателя переходят в кассу компании. Это и есть квинтэссенция работы всей компании. Конечно, я не умаляю как роли предварительной подготовки (поиск товара, его выбор, переговоры с производителем и т.д. и.т.п.), так и последующей деятельности по доставке товара покупателю и его установке (в случае необходимости). Я никоим образом не умаляю роли так называемых «обслуживающих подразделений», которые не участвуют ни в процессе товародвижения, ни в процессе реализации (например, бухгалтерия или финансово-аналитический отдел). Но именно в магазинах происходит главное событие: обмен товара на деньги.

Поэтому большое количество времени я сам и мои более продвинутые в области управления персоналом коллеги, Нина Кирюханцева и Оксана Серватович , уделяли созданию АТМОСФЕРЫ в магазинах. Наши усилия были вознаграждены сторицей.

Нам действительно, совместно с директорами, удалось создать КОМАНДЫ. Коллективы единомышленников, нацеленные на достижение ОБЩЕГО результата, что крайне непросто в такой системе торговли, где, по сути, каждый продавец работает сам на себя.

Я знаю большое количество магазинов в разных сферах розничной торговли, где продавцы относятся друг к другу исключительно как к конкурентам. Я знаю такие сети, где высший менеджмент специально, целенаправленно проводит политику «разделяй и властвуй» по отношению к торговому персоналу. Где конкуренция между продавцами культивируется и насаждается, если хотите. В магазинах «Д-Л» был и есть элемент соревнования между менеджерами по продажам. Иное и невозможно в такой системе продаж, когда менеджер «ведет» заказ клиента от момента знакомства с ним до момента фактической передачи товара. Они вместе: покупатель и менеджер по продажам проходят через долгие и подчас мучительные этапы:

1. собственно выбора товара или группы товаров, подбирая их зачастую по каталогам, что накладывает на продавца повышенную ответственность, поскольку в этом случае покупатель не видит собственно товар, а лишь его изображение;

2. заказа выбранного товара на фабрике производителя или складе поставщика (безусловно, в этом процессе принимают самое активное участие специалисты коммерческого отдела, контактирующие с производителями и поставщиками, но перед покупателем за результат отвечает менеджер по продажам и только он);

3. доставки товара на склад компании, проверки его качества и комплектности;

4. доставки товара в магазин для передачи покупателю или непосредственно на адрес последнего.

Все это время именно менеджер по продажам несет ответственность за то, чтобы покупатель был удовлетворен и качеством выбранного товара, и сроками доставки, и самим процессом общения. Поскольку менеджер по продажам для покупателя является чрезвычайным и полномочным представителем всей компании «Дом-Лаверна». Он – лицо компании. По нему, по его профессионализму, аккуратности, четкости, ответственности, доброжелательности покупатель будет судить о компании в целом. Именно поэтому я считаю абсолютно справедливым, что продавцы в «Дом-Лаверна» называются МЕНЕДЖЕРАМИ. Но, совершенно понятно, что такая «индивидуальная» система продаж сама по себе порождает ряд конфликтов. Кому-то «достался» богатый покупатель, один комплексный заказ которого позволяет менеджеру выполнить месячный план. Кому-то такой покупатель никак не может встретиться, и он вынужден обрабатывать сотни заказов, чтобы этот пресловутый план выполнить. Кому-то «повезло», и дорогущее изделие, заказанное покупателем, находится на складе поставщика в Петербурге или вообще может быть продано с экспозиции. А кто-то будет ждать товар «своего» заказчика три месяца, получая порой противоречивую информацию от разных инстанций по поводу status quo этого товара, оставаясь при этом обязанным держать покупателя в курсе того, где и в каком состоянии находится его вещь. Существует еще масса поводов для конфликтов и зависти, что в итоге может привести (и в большинстве известных мне розничных структур приводит) к, мягко говоря, недоброжелательному отношению между продавцами.

Этой недоброжелательности удалось избежать. Напротив, удалось создать команды профессионалов, нацеленных как на выполнение собственных планов, так (и это прежде всего!) и на выполнение плана всего магазина. Чего это стоило?

Дорогого…

Я думаю, Нина Кирюханцева и Оксана Серватович когда-нибудь напишут свои книги о том, как мы это делали. Я не знаю ни одной компании, в которой бы так возились (извините за это слово, но оно очень точно отражает процесс) с персоналом. В которой проводилось бы такое количество тренингов как для рядовых менеджеров по продажам, так и для среднего менеджмента (администраторы торговых залов, товароведы). А уж с директорами магазинов Нина и Оксана, по-моему, вообще не расставались.

Возможно, многие из вас, читающих эту статью, скажут, что все дело в системе мотивации сотрудников магазинов. Типа, все зависит от весовых коэффициентов: так их настроишь, - продавец будет акцентировать внимание на выполнении индивидуального плана; по-другому настроишь, - будет из кожи вон лезть, чтобы добиться выполнения плана всем магазином (помогать отстающим, например). На самом деле, система мотивации действительно исключительно важна. Но я предостерегаю Вас от переоценки ее значимости. По сути, все эти весовые коэффициенты в розничной торговле сводятся к одной простой истине: чем лучше работает КАЖДЫЙ продавец, тем более высоких результатов достигает магазин. Все просто и нечего, особо, огород городить. Предметом же моей гордости является именно создание КОМАНД в каждом магазине. Команд, возглавляемых директорами, и состоящими из всех членов коллектива. В каждом торговом зале были и менеджеры-звезды, и стажеры. Но все они были частью КОМАНДЫ. Звезды становились наставниками стажеров и искренне радовались (это правда!), когда стажеры превращались в еще более ярких звезд, чем их учителя. Причем нам удалось построить такую систему, в которой звезды требовали (!), чтобы к ним «прикрепили» стажера. Удалось построить стройную систему передачи опыта успешных продаж. Мы по полной программе использовали то, что магазины не были разрозненными торговыми точками. У нас была СИСТЕМА магазинов, поэтому и передача передового опыта, семинары, обучения, проводились на уровне системы. То есть, позитивный опыт, полученный, скажем, в магазине на проспекте Ветеранов, практически немедленно становился достоянием сотрудников всех остальных магазинов.

Помимо переменной части заработной платы, которая зависела от выполнения плана, у всех менеджеров были оклады. Оклады, в свою очередь, зависели от категории. Самые высокие оклады были у менеджеров по продажам 1-й категории, самые низкие – у менеджеров 3-й (не считая стажеров, конечно). Менеджер получал 3-ю категорию, если успешно проходил испытательный срок и сдавал соответствующие зачеты по знанию товаров, умению общаться с посетителями, демонстрировал навыки продаж. Для получения 2-й категории нужно было не менее 6 месяцев выполнять индивидуальный план плюс совершить еще несколько подвигов. Первой категории удостаивались единицы, которые были не просто настоящими звездами продаж, но и воспитали из стажеров успешных менеджеров.

Категории присваивались аттестационной комиссией в режиме собеседования с претендентом. Я знаю, что подобная система оценки существует во многих сетях. Знаю, что генеральные директора сетей зачастую являются обязательными членами таких комиссий. Знаю, также, что далеко не все первые лица компаний и далеко не всегда принимают участие в работе таких комиссий.

За семь лет работы в «Дом-Лаверна» я не пропустил НИ ОДНОЙ.

Во-первых, работа (а не просто присутствие) генерального директора в аттестационной комиссии подчеркивает важность происходящего события. Важность для всех: и для претендентов, и для остальных членов комиссии. У нас обязательными членами комиссии, наряду с генеральным, были: директор «аттестуемого» магазина, директор другого магазина, представитель службы персонала и руководитель того товарного направления, которое представлял аттестуемый (менеджеры по продажам были разделены по товарным направлениям, ибо невозможно знать назубок весь ассортимент «Дом-Лаверна» и уметь одинаково успешно продавать и обои, и сантехнику, и светильники, и полы, и плитку).

Во-вторых, мне интересно было оценить, действительно ли вырос уровень того или иного менеджера по продажам или это ему только кажется (я мог это оценить, потому что знал почти всех своих продавцов лично).

В-третьих, мне было интересно посмотреть, как человек ведет себя на аттестации, то есть в стрессовой ситуации, ведь он должен быть ежедневно работать в подобном режиме (представьте себе выбор товара с покупателем на протяжении нескольких часов, а иногда и нескольких дней – это же сумасшедший стресс!).

В-четвертых, мне было вообще все интересно! Я любил свою работу и своих сотрудников. И я не считал, что на аттестации «простых продавцов» я теряю свое драгоценное время, которое мог потратить с большей пользой, занимаясь решением вопросов межгалактической важности. Я считал и считаю, что самыми важными вопросами для топ-менеджера являются вопросы, связанные с мотивированием людей. А людей нельзя мотивировать, не общаясь с ними ПОСТОЯННО.

Так вот, нередки были аттестации, на которых суперзвезды продаж не получали первую категорию только потому, что им было наплевать на коллектив. Реже, но случались события, когда менеджер по продажам первой категории терял свою звездную категорию и возвращался на вторую за то, что стал заниматься только собой, только собственными продажами, наплевав на помощь коллективу, на воспитание новичков. И это не социализм, не насаждение равенства. Это поддержка командного духа, воспитанию которого мы уделяли большое внимание. Именно поэтому и удалось создать в магазинах атмосферу, в которой люди работали улыбаясь.

Свое личное участие в создании такой атмосферы и в целом в работе с персоналом магазинов я не переоцениваю, но как-то Екатерина Станкевич, работавшая в то время директором двух магазинов «Дом-Лаверна» на Невском проспекте, в шутку назвала свой коллектив «Фан-клубом Цивина». А эта оценка дорогого стоит.

Я знаю, что многие руководители несколько настороженно относятся к дружбе между сотрудниками. Я же никогда не был против такой дружбы. Если кто-то думает, что дружба создает предпосылки для возможных злоупотреблений (сговоров и т.п.), то утверждаю, что ровно наоборот. Утверждаю не на пустом месте. В знаменитой как «кузница» кадров компании «Юнилэнд» я начинал свою деятельность в должности вице-президента по предотвращению потерь. Поэтому не понаслышке знаю, что такое мошенничество, какие пути ведут к нему. Так вот дружба (приятельство) – это самый долгий путь к мошенничеству. Особенно дружба сотрудников, работающих в одной КОМАНДЕ. Я полагаю, нетрудно догадаться почему. А если трудно, - спросите меня, я объясню при личной встрече.

Вывод: мы создаем теплую, светлую, дружественную атмосферу не только потому, что нам самим в таком уникальном микроклимате комфортнее работать. А создаем ее:

Как залог безопасности бизнеса (атмосфера сотрудничества создает препятствия для мошенничества);

Как залог высокой эффективности действий сотрудников;

Как залог творчества. Подобная атмосфера поощряет смелость в принятии решений. Без смелости творчество немыслимо. А без творческого подхода каждого крайне затруднительно добиться высокого результата в целом.

Основным внутренним «драйвером» руководителя, создающего дружественный микроклимат в своем коллективе, однако, всегда является не здравый смысл и трезвый расчет, а любовь к людям. В разговорах о работе с женой я очень часто называл своих младших товарищей по работе «мои дети». Не в том смысле, что приравнивал их умственные способности детским, а в том, что относился к ним как к своим детям. А по мнению супруги даже лучше, чем к собственному ребенку.

Я знаю одного руководителя, который говорит: «Зачем мне любить сотрудников? Для этого у меня есть семья». Я знаю как к этому человеку относятся его сотрудники. Мне бы не хотелось, чтобы так относились ко мне. Любите людей. Не закрывайтесь в своем топ-менеджерском групповичке. Интересуйтесь жизнью окружающих и тогда

Вы откроете для себя массу интересных, порой неожиданных вещей,
Вы сами станете интереснее окружающим.

Итак, АТМОСФЕРА создается руководителем тогда и только тогда, когда он:

Сам в хорошем настроении, и охотно делится им с окружающими;
Знает об интересах большого количества (в идеале – всех) рядовых сотрудников;
Сам «интересно живет», имеет одно или несколько хобби;
Делится своими интересами с сотрудниками (не только с ближайшими подчиненными, а с максимальным количеством рядовых сотрудников);
Вовлекает их в свои хобби, и дает вовлечь себя в их хобби;
Активнейшим образом сам принимает участи в организации и проведении корпоративных мероприятий от банального выезда за город, до проведения новогодних вечеров;
Что-то еще? Добавьте свое.

В заключении этой статьи я обязан предупредить строителей атмосферы: внимание! Не переусердствуйте! Во всем нужно соблюдать чувство меры. Вы создаете климат в коллективе, вы и должны его точно регулировать. Все, что я сказал выше, не отменяет субординации, дисциплины, требовательности и твердости. Не забывайте, что акционеры платят вам деньги не за создание дружественной атмосферы на работе, а за достижение конкретных результатов. Атмосфера – не цель, а еще одно средство достижения таких результатов.

Нельзя допускать, чтобы хорошие отношения с сотрудниками переходили в фамильярность и панибратство. Ни в коем случае нельзя заискивать перед подчиненными, добиваясь их расположения. Это еще опаснее, чем постоянно орать на них.